Magíster en Dirección de Empresas

La investigación realizada para la obtención del Grado de Magíster en Dirección de Empresas, contempla en su estructura la revisión del proceso de Dirección Estratégica de los cinco Servicios de Salud de la Octava Región. Este estudio fue realizado a partir de una revisión bibliográfica que repasa los conceptos incluidos en el presente estudio, siendo claves los de Análisis Estratégico, Planificación Estratégica, Estrategias, Control, Directrices. Posterior a esta revisión se analizará la información relevante de cada entidad en estudio, con el propósito de concluir como el proceso de Dirección Estratégica ha sido llevado por cada entidad estudiada. Todo este análisis es realizado para poder concluir y recomendar futuras líneas de acción para cada Servicio de Salud, a la hora de definir sus Estratégicas y como estas son generadas, definidas y controladas para la consecución de los objetivos estratégicos.

En la actualidad, la sociedad se ubica en sí misma, en la forma en cómo observa al mundo a través de sus valores fundamentales, sus estructuras sociales y políticas, sus religiones, sus artes y sus instituciones claves. El mundo atraviesa un periodo de transformaciones, donde la economía, la información y el conocimiento están pasando por grandes cambios (Drucker, 1999). Estas transformaciones están en constante evolución y no existen márgenes que las detengan, por lo tanto, el reto es tratar de preveer cada uno de los detalles que están surgiendo en el mundo (Drucker, 1999). Con el paso de los años se ha observado que las organizaciones han evolucionado con relación a sus estrategias de productos y mercadeo, estructuras organizacionales, mecanismos gerenciales y filosofía gerencial (Douglas & Miles, 1996). Para el siglo XIX, la estrategia de producto-mercadeo era de un solo producto o servicio local mercado regional. La estructura organizacional era de tipo agencial con un mecanismo gerencial directo, controlando al personal a cargo. La filosofía que existía era la tradicional y el éxito de este tipo de organización tendía a no depender del nivel de confianza de los trabajadores puesto que el dueño supervisaba directamente y tomaba todas las decisiones, Los trabajadores eran vistos como una extensión de la voluntad del dueño. A inicios del siglo XX la estrategia de producto-mercadeo era estandarizada, los productos y servicios estaban alineados con un mercado nacional. Las estructuras organizacionales eran de tipo funcional con mecanismos gerenciales de planes y presupuestos centrales, los departamentos eran manejados por un grupo de especialistas gerenciales. En este modelo los gerentes creen que los empleados están deseosos de cooperar y responder a la organización cuando son tratados adecuadamente. Debido a que las funciones tienden a ser controladas a nivel central, la falta de confianza no afectaba tanto la operación de la organización (Douglas & Miles, 1996). Para mediados del siglo XX la estrategia de producto-mercadeo era estandarizada e innovadora, los productos o servicios eran estables y sujetos a cambios en el mercado. La estructura organizacional era tipo matriz, con mecanismos gerenciales basados en grupos temporeros que permitían ubicar recursos lateramente de manera rápida en función de las demandas organizacionales. En este tipo de organización era necesario cumplir con requisitos mínimos de confianza para lograr una operatividad efectiva, es decir, bajos niveles de confianza causan retrasos y pérdidas en la eficiencia y agilidad organizacional (Douglas & Miles, 1996). Desde 1990 hasta 2010 la estrategia producto-mercadeo es de productor y servicios, producidas por unidades de negocios. La estructura organizacional será tipo red, con mecanismos gerenciales basados en corredores y sistemas de distribución de información basados en la confianza y coordinación. La filosofía que existe es la inversión humana, donde la organización tiene la buena voluntad de contribuir económicamente al mejoramiento de sus empleados. En el mundo competitivo, las organizaciones se enfrentan al aumento de las expectativas de los clientes, la innovación tecnológica y la globalización. Para poder manejar todas las necesidades en las organizaciones, el Gobierno Corporativo requiere de la iniciativa de sus empleados para buscar en todos los lados de acuerdo a las oportunidades y responder a las necesidades del cliente (Baba, 1999). Los nuevos retos que confrontan las organizaciones, demandan altos niveles de confianza (Shaw, 1997). Entre estos retos se encuentran los: · Resultados financieros (disminuir los costos y aumentar las ganancias). · Resultados de los clientes (expectativas y necesidades). · Resultados de los empleados (desarrollo de las capacidades y alineamiento) Las respuestas que tiene el Gobierno Corporativo para dar mejor respuesta a estos retos se encuentra en el apoderamiento de los individuos y equipos, en los procesos de negocios horizontales, en las unidades de negocios autónomas, el poder en la colaboración en unión de los grupos, en alianzas en los riesgos y en el aprendizaje organizacional. Hoy en día, las organizaciones necesitan permitir el apoderamiento a sus trabajadores incluyendo los de niveles bajos (Burke, 1997). Esto se debe a que las organizaciones están cambiando de una estructura piramidal a una estructura más plana, donde los niveles jerárquicos van en descenso. Como resultado, la organización facilita que el empleado que ocupa la posición menor en la jerarquía tenga la oportunidad de participar en las decisiones de la misma. Muchos gerentes se resisten a involucrar a los trabajadores de los niveles más bajos en la toma de decisiones porque tienen miedo de perder el control (Spreitzer & Mishra, 1999). Esta resistencia incita a que los niveles de confianza del trabajador sean bajos lo que provoca un descontento e improductividad, más aun cuando la confianza juega un rol fundamental en los logros y éxito personal, organizacional y empresarial. Debido a esto, los Gobiernos Corporativos poseen un rol protagónico en los procesos de la organización, del trabajo, la gestión de los recursos humanos y las relaciones laborales, debiendo velar porque los trabajadores participen en las decisiones que puedan tomar, para con esto desarrollar su confianza, hacer realmente efectivo su trabajo y lograr que las organizaciones alcancen satisfactoriamente sus objetivos y metas.

Desde los principios microeconómicos se fundamenta que un modelo de control interno, que asegure el cumplimiento de la ley y las buenas prácticas, incide favorablemente en los resultados económicos salvando también la responsabilidad de la empresa, la administración y el directorio. El foco de la función del directorio se ha estado moviendo entre el paradigma que establece “hacer utilidades es lo único importante” para incrementar la riqueza de los accionistas, y el emergente referente de la responsabilidad social de la empresa, con su mirada integradora de los diversos factores que afectan a la compañía. La esencia de todo sistema de gobierno corporativo es ofrecer al directorio la libertad para conducir la empresa, dentro de un marco efectivo de responsabilidad del director frente a la empresa y los accionistas. Se busca establecer un balance entre la libertad y flexibilidad del directorio para administrar la empresa, y el legítimo interés económico de los dueños, accionistas de la empresa. Existen aspectos internos y externos que conforman el gobierno corporativo y que son determinantes, de una u otra forma, en el desempeño de una empresa. En base a esto, los directores han de ser conscientes de que, en último término, las estrategias de negocios de las empresas, su capacidad de crear valor de forma persistente, y la propia permanencia de las mismas, dependen de su coherencia con los principios de desarrollo sostenible (Astorga. C., et al, 2003). Una estructura de gobierno corporativo óptima no es aplicable únicamente para empresas con grandes ingresos y flujos de efectivo. Las pequeñas y medianas empresas (PyMES), obtienen claras ventajas de incorporar estructuras de gobierno adecuadas que les permiten generar un proceso de toma de decisiones más ágil y efectivo, así como transparencia en todos los procesos de la operación. Para que una organización pueda generar valor, es fundamental revisar cuáles son las expectativas de los accionistas y los terceros interesados, los objetivos de negocio y las prácticas que hacen de la propuesta de valor de la organización una propuesta competitiva para el mercado. Asimismo, habrá que cerciorarse de que la propuesta de valor esté soportada por estructuras de gobierno óptimas para la organización (Deloitte, 2015). Lo que determina la creación de valor para el accionista no es exactamente la mejora de la situación de la empresa, como se afirma con frecuencia, sino que el rendimiento obtenido de las inversiones de la empresa sea capaz de superar sus expectativas; y ello con independencia de que dicho progreso se materialice en los resultados contables del período analizado (Milla, A., 2002).

Esta investigación tiene como objetivo principal determinar la existencia de conflicto de intereses entre la propiedad y el control en la banca chilena. Para lograr este objetivo primero se realizó un marco teórico compuesto por estudios previos de tema, sin embargo, los estudios existentes acerca del conflicto de intereses están orientados al sector público y no al privado. Cabe señalar que una de las grandes motivaciones del estudio fue conocer esta realidad, ya que generalmente el objetivo buscado por el inversionista se aleja del objetivo de la gerencia de los bancos, además el sector bancario es de suma importancia para la economía nacional, siendo en muchas ocasiones un termómetro de la estabilidad económica. Para lograr el objetivo primero se realizó una revisión a literaria a la teoría de la agencia y el conflicto de interés, origen de todo el problema. Posteriormente se identificaron distintos modelos de gobierno corporativo pero el estudio se guió en los siguientes principios dictados por la OCDE: • Garantizar la Base de un Marco Eficaz para el Gobierno Corporativo • Los Derechos de los Accionistas y Funciones Clave en el Ámbito de la propiedad • Tratamiento Equitativo de los Accionistas • El Papel de las Partes Interesadas en el Ámbito del Gobierno Corporativo • Divulgación de Datos y Transparencia • Las responsabilidades del Consejo Posteriormente se realizó un diagnostico de los Gobiernos corporativos en Chile y el conflicto de interés. Se realizó una descripción a la Banca chilena, detallando servicios prestados y supervisión. El planteamiento de la hipótesis nula correspondió a la negación de la relación entre el conflicto de intereses entre la propiedad y el control y los resultados económicos, y la hipótesis alternativa a la afirmación del planteamiento anterior. El diseño de esta investigación fue de tipo no experimental porque no se manipularon las variables, de tipo transversal, descriptivo y correlacional. En cuanto a las fuentes de recopilación de datos fueron de tipo primaria a través de encuestas y entrevistas no estructuradas, y de tipo secundaria a través de revisión de literatura. Para enfocar los esfuerzos del estudio en aquellos bancos que fueran relevantes, se realizó un filtro de acuerdo al porcentaje de participación de mercado igual o superior al 3%, considerando como producto principal las cuentas corrientes de personas naturales y se analizó la rentabilidad de los bancos que resultaron del filtro. Ellos fueron: Banco de Chile, Banco del Estado, Scotiabank, Banco BCI, Santander Chile, Banco Corpbanca, Banco Itaú, Banco Falabella y Banco BBVA. Para conocer la opinión de los accionistas y de los gerentes de estos bancos se elaboró una encuesta y se acordó encuestar al 90% de los accionistas de los bancos, los que generó un promedio de 5 encuestas a cada grupo de accionista y para tener una opinión equitativa de los gerentes de los bancos se entregó también un promedio de 5 encuestas a gerentes generales y otros cargos gerenciales. Los datos de las encuestas fueron tabulados en el programa Excel y procesados en SPSS con el objetivo de conocer la relación de las variables, lo que obtuvo como resultado que existe correlación entre las variables, es decir, aquellos bancos que declaran tener menor cantidad de situaciones de conflicto de intereses entre la propiedad y el control, demostraron mejores resultados económicos.

Las exigencias del consumidor en cuanto a la calidad, el servicio, el despacho del producto, por ejemplo, han hecho que las empresas busquen una estrategia para ser reconocidos y los mejores en el mercado, para esto hay que dar una gran importancia en cada eslabón de la cadena de valor, proporcionando a las empresas a contar con un sistema de trazabilidad. Se dará un enfoque desde la cadena logística principalmente, a través de la trazabilidad que se define como el conjunto de procesos y de operaciones que se llevan a cabo en cada fase de almacenamiento y distribución permite encontrar eficazmente las unidades de un determinado lote. Respecto a la codificación de los lotes, la clave está en delimitarlos bien, por fecha de producción, fecha de vencimiento, etc. En relación a los registros de producción y control de calidad, en estos debe señalar información de manera que pueda identificarse que registros corresponden a que lote de producción. Esta investigación invita a los diferentes grupos de interés en su cadena de valor, entre ellos, el gobierno, el medio ambiente, los clientes, los proveedores, los empleados, la comunidad, los accionistas, competidores, sindicatos, y los consumidores finales; que le brindan a este concepto un amplio campo de acción y diferentes miradas. Así, lo que se pretende con esta investigación es determinar las etapas principales del proceso de trazabilidad desde que el producto terminado llega al Centro de Distribución (CD) hasta el consumidor final.

El objetivo de este trabajo es evaluar el impacto de la implementación de las buenas prácticas de gobierno corporativo, bajo la NCG 385, en el valor económico agregado obtenido por las empresas integrantes del índice bursátil IPSA, en Chile, durante el periodo 2015-2017. Para tal finalidad, se revisa la literatura existente sobre esta materia, obteniendo un adecuado marco de referencia para este concepto en el país. El método de investigación empleado permite identificar cuáles son las empresas que cuentan con mayores niveles de implementación de estas prácticas, para luego evaluar su impacto en la generación de valor económico creado por la empresa. Esto último, será medido a través del indicador del valor económico agregado (EVA), considerado como una medida que permite apreciar la creación de valor en la empresa, además de permitir visualizar en parte la calidad de las decisiones gerenciales, eje principal también de los gobiernos corporativos en las empresas actuales. Según los análisis y resultados obtenidos se aprecia un aumento sostenido, pero bajo, de implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo en las sociedades anónimas chilenas del IPSA, y que dichas implementaciones no llegan a ser determinantes o sólo explican una pequeña parte de la creación o destrucción de valor obtenida por cada una de las empresas, en un periodo determinado.

Este trabajo, presenta un estudio que tiene como objetivo establecer si la Gestión del Conocimiento presenta una incidencia en el Rendimiento Organizativo en instituciones de educación básica y media. Para este propósito se aplicaron encuestas a profesores de enseñanza básica y media de establecimientos del Gran Concepción (Chile), obteniéndose un total de 287 encuestas válidas. Los resultados obtenidos indican que, indican que existen relaciones significativas entre las variables del modelo de gestión de conocimiento propuesto y que el uso del conocimiento afecta el desempeño de estas organizaciones. El trabajo se desarrolla en siete capítulos. El primer capítulo da a conocer el planteamiento del problema y los objetivos definidos; en el segundo capítulo se presentan definiciones y conceptos asociados a la Gestión del Conocimiento, mientras que el Rendimiento Organizativo se expone en el tercer capítulo; el capítulo cuatro muestra la metodología de trabajo, las hipótesis y modelo de investigación, y las características de la investigación; el diseño del trabajo empírico se describe en el capítulo quinto; el sexto capítulo aborda el análisis de los resultados obtenidos, y la discusión de dichos resultados. Finalmente, en el capítulo séptimo, se entregan las conclusiones de la investigación.

Si hoy en día se pregunta por qué algunas empresas triunfan y otras no en el campo de la gestión y concretamente en la estrategia que deciden implantar en su organización podemos encontrar un gran número de artículos relacionados con este tema, sin embargo, al parecer no existe la fórmula perfecta o única para que una empresa sea exitosa, obtenga rentabilidades muy altas o sea muy cotizada en la bolsa. ¿Qué sucede cuando existen iguales posibilidades para todas las empresas de una industria de contar con la misma tecnología, los mismos recursos económicos, la misma información? Ante esta interrogante deberíamos respondernos la siguiente pregunta: ¿existirá algún elemento distintivo que juegue a favor de la organización al momento de formular su estrategia e implantarla para crear ventajas competitivas en el mercado? Esta pregunta se intentará responder a lo largo de esta investigación. No obstante, se puede adelantar que desde los años noventa y hasta la actualidad el recurso humano o más bien la dirección estratégica de recursos humanos ha experimentado un importante desarrollo e influencia en la Dirección Estratégica. Por recursos humanos o como algunos autores le llaman “capital humano” se entiende no tanto a las personas como tales, sino más bien a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, lealtad hacia la empresa, motivación, capacidad de adaptabilidad, habilidad de razonamiento y decisión, etc. Por esto es que se considera al recurso humano como un punto clave no tan sólo para la formulación de la estrategia sino que también para llevar a cabo la implantación de la misma. De lo anterior se desprende el objetivo principal de esta investigación: “Identificar el recurso humano como fuente de ventaja competitiva y su relación con los resultados de la empresa”.

El objeto de este artículo es verificar empíricamente la relación existente entre el aprendizaje organizacional de las universidades y su rendimiento. Para ello, se realizó un estudio en una Universidad Estatal de Chile. La población del estudio serán todos los académicos con cargos directivos de una Universidad Estatal Chilena y la muestra serán 54 personas. El instrumento a utilizar para la investigación será un cuestionario con escala Likert basados en los estudios de Villarroya (2011) y Tintoré & Arbós, (2013). En la relación existente entre las dos variables estudiadas para esta muestra, los resultados muestran correlaciones estadísticamente significativas, en general, desde niveles moderados a altos, donde se aprecia que existe un 50% de correlaciones. Los resultados de la regresión lineal simple indicaron que el rendimiento organizacional es explicado en un 49% por el aprendizaje organizacional, por lo que, se concluye que el rol que juega los académicos que tienen un cargo directivo es importante para que el aprendizaje se lleve a cabo de buena manera y se vea reflejado en el rendimiento de una universidad estatal chilena.

Esta investigación determinó la Situación actual de las MIPYMES pertenecientes a la Cámara de Turismo y Comercio de Penco, con el fin de aumentar su competitividad en el mercado actual” Se realizó esta investigación para saber si las MIPYMES pertenecientes a la Cámara de Turismo y Comercio de Penco, tienen o se les brindan los elementos para que puedan transformarse en empresas competitivas. Aquellos elementos que ayudan a obtener ventajas competitivas son: el manejo superior de Tecnologías de la Información, personal altamente capacitado, mayor interrelación con su entorno y una planificación estratégica clara. Para lo anterior, se caracterizó a las MIPYMES pertenecientes a la Cámara de Turismo y Comercio de Penco mediante variables competitivas. Las MIPYMES se clasifican en Chile de acuerdo al número de trabajadores y de acuerdo al nivel de ventas anuales expresadas en Unidades de Fomento (UF). Hoy en día es desde 0 UF hasta 100.000 UF y desde 1 a 199 empleados. Se trabajo específicamente con los socios pertenecientes a la Cámara de Turismo y Comercio de Penco por ser este un sector acotado de Micro, Pequeñas y Medianas empresas (MIPYMES), lo cual aportó a la obtención de datos confiables. Para esta investigación se abarcaron cuatro variables competitivas: Tecnologías de la Información, Capital Humano (Capacitación), Redes de Asociatividad y Planificación Estratégica. MDE Universidad del Bío-Bío 2013 2 Esta investigación se basó en un modelo de dos etapas, en que el enfoque dominante fue el enfoque cualitativo sobre el enfoque cuantitativo. Esta fue una investigación descriptiva, con base exploratoria y contó con un diseño no experimental. La población fueron las empresas asociadas a la Cámara de Turismo y Comercio de la comuna de Penco, 112 empresas en total. Se extrajo una muestra aleatoria simple de 62 empresas, a un nivel de confianza del 90% y un error muestral de 7%. La información se recolectó de tres formas: recolección de datos secundarios, por medio de literatura e información relevante, obtención de datos primarios por medio de una encuesta a la muestra estadística y obtención de datos primarios a través de entrevistas a actores relevantes del sector. En la recolección de datos se escogieron personalidades que de una u otra forma estuviesen relacionados al mundo MIPYME, desde la oficina Municipal de Fomento productivo de la comuna de Penco, hasta empresarios propiamente tal, pasando por consultores particulares y asociaciones gremiales de la Comuna. Las MIPYMES asociadas a la Cámara de Turismo y Comercio de Penco: En un 81% realizan actividades en Internet, ya sea para contactarse con clientes, sus proveedores, el gobierno, u otro tipo de interacción, como el contacto con empresas pares asociadas a la Cámara. En un 19% NO están aprovechando los beneficios que otorga la utilización de internet para ser más competitivos. MDE Universidad del Bío-Bío 2013 3 En un 61% los socios de la Cámara No conocen algún tipo de difusión Tecnológica realizada por la misma Cámara. En un 90% han declarado haber capacitado a sus trabajadores en al menos un área de las propuestas. En un 33% se han capacitado en temas específicos referentes al rubro del negocio. En un 51% utilizan recursos propios para Capacitarse. NO reciben todos los recursos que llegan de los programas de gobierno, debido a que se le entrega la información y se les lleva a postular. Pero quedan fuera porque no se les enseña a crear un plan de negocio apropiado. En un 69% están informadas que la Cámara a realizado los nexos para la realización de algún tipo de Capacitación por parte de otras instituciones. Sin embargo sucede que ese alto porcentaje informado de las capacitaciones, no acude a ellas por diversas razones. En un 82% perciben beneficios que favorecen a las empresas al estar asociados a ella. En un 18% que revela una suerte de insatisfacción de un segmento de asociados que están más alejados, No perciben algún tipo de beneficios al pertenecer a ella. Tienen conocimientos básicos de planificación estratégica el 87% del total dice al menos conocer el concepto de visión de la empresa.