Memorias

Este estudio consiste en evaluar el proceso productivo de la línea Lamination de la empresa Promasa Planta Puertas y aplicar la herramienta del Lean Manufacturing o Manufactura esbelta llamada SMED (Single Minutes Exchanged of dies) El objetivo es lograr disminuir los tiempos de cambio de herramientas o de programa productivo, a la vez de aumentar la producción, disminuir los costos de operación, realizar el trabajo en forma mas fácil y ordenada, es decir, lograr los beneficios que se obtienen al aplicar las herramientas de la nueva filosofía implementada por los japoneses, esto a raíz de la importancia que esta adquiriendo este tema en las empresas, además de la difícil situación que ocurre con el mercado de las empresas madereras y forestales, lo que ha permitido el cierre de varias de ellas. Se crearon equipos de trabajo los cuales analizaron de manera detallada las labores en cada equipo inspeccionado, para luego realizar las mejoras propuestas y las evaluaciones correspondientes. Capitulo 1 Se realiza la introducción del tema con el propósito de dar a conocer la raíz de la necesidad de la aplicación de la técnica SMED. Capitulo 2 Se describe la empresa Promasa S.A, específicamente Promasa Planta de Puertas, detalla como se fabrican sus productos, las materias primas a utilizar y los procesos productivos de cada una de las líneas que intervienen en la fabricación de las puertas, además se evalúa la situación de la línea cuello de botella, definiéndose los objetivos del proyecto en miras de un mejoramiento continuo. Capitulo 3 Se hace referencia al marco teórico sobre Manufactura esbelta, su historia, se destaca su importancia, describe cada una de sus herramientas dentro de las cuales esta el SMED y los beneficios que esta filosofía puede entregar tanto a la empresa como a los trabajadores. Capitulo 4 Presenta los análisis realizados al aplicar la técnica, contiene las tablas con evaluaciones de las actividades y los tiempos empleados en el desarrollo de cada actividad, además de las mejoras que se proponen con el fin de disminuir los tiempos de cambio Capitulo 5 Se presentan los resultados obtenidos por equipo y a nivel general en tiempo y producción. Capitulo 6 Se presentan las conclusiones más relevantes, importantes y significativas del estudio. Anexo A Se muestra el A3 general del proyecto. Anexo B Se muestran los diagramas de Spaghetti resultados del analisis de desplazamiento de los operadores en los equipos de trabajo Anexo C Se muestran las tablas de actividades realizadas en los equipos de trabajos al realizar los cambios de programa o de elementos de corte. Anexo D Se muestran fotografias en donde se registran los equipos antes y despues de las mejoras establecidas. Anexo E Se muestran los graficos implementados en los equipos para anotar los registros de tiempos empleados en realizar los cambios. Anexo F Se muestran las tablas obtenidas del analisis de los tiempos registrados por equipo a medida que se iban realizando las mejoras en las maquinas. Anexo G Se muestran los procedimientos con el formato exigido por Lean, los cuales se encuentran ubicados en cada uno de los equipos de trabajo. Anexo H Se muestra la planilla de evaluación economica del proyecto, en la que se detalla las horas hombre empleadas en las mejoras, el tiempo y la cantidad de dinero invertido en el proyecto y el tiempo que se demora en recuperar dicha inversion.

La generación de modelos ha ayudado al ser humano a mejorar el proceso de toma de decisiones al que se encuentra expuesto día a día. Durante la Segunda Guerra Mundial se desarrollaron una serie de modelos que a la larga contribuirían no sólo en el ámbito militar, sino que además en la actualidad son ampliamente aplicados y estudiados en la sociedad civil. Una de las herramientas que sirvió como método de optimización y que posteriormente influyó sobre el desenlace final de la Segunda Guerra Mundial, fue la Investigación Operativa. Desde ese momento, se han desarrollado técnicas que permitan una modelación certera, en este sentido, la simulación ha sido una de las herramientas que más beneficios ha reportado, especialmente en ámbitos civiles. Dentro de las principales ventajas que presenta la simulación, es que permite analizar el sistema real bajo distintos escenarios y ver cómo sería el comportamiento de los indicadores de desempeño, expuesto a distintas condiciones propuestas. La simulación aun no siendo una herramienta optimizante, permite proponer mejoras que puedan estar cada vez más cercanas al óptimo. En este trabajo de investigación, se utiliza la simulación discreta para la propuesta de modelos computacionales, que permitan dar soporte a distintos sistemas de logística militar bajo una serie de escenarios. La simulación discreta, permitirá reducir la alta incertidumbre existente ante diversos ambientes complejos que puedan presentarse en ámbitos castrenses, ya sean de desastre, catástrofe, ayuda humanitaria o misiones de paz. Ya desde la época de Napoleón se consideraba a la logística militar como el tercer pilar fundamental del arte de la guerra, complementada con la estrategia y la táctica. Según expertos, el desenlace final de la batalla podría explicarse en un setenta por ciento por el rendimiento de los sistemas logísticos. Dentro de los principales objetivos de este trabajo, se encuentra la propuesta del desarrollo de modelos de combate, estudiadas desde un enfoque discreto. Para dichos efectos, se utilizan las ecuaciones diferenciales propuestas por Lanchester (1916). La información utilizada, se basa principalmente en datos recopilados desde textos referentes a la 2GM. En esta investigación se hace el análisis de la Segunda Batalla de El Alamein, ocurrida en el Norte de África, utilizando las ecuaciones de Lanchester, con las que se busca mostrar cuál hubiera sido el tamaño de las fuerzas bajo ciertos escenarios. Para finalizar esta investigación, se proponen tres modelos de logística militar, los que abarcan las áreas de abastecimiento de combustible, logística médica y logística de mantenimiento y recuperación. De este trabajo se concluye que la simulación discreta puede ser de gran ayuda al momento de evaluar el rendimiento de un determinado sistema de logística militar, sujeto a ciertas circunstancias y políticas adoptadas. Con motivos de realizar la simulación, para la modelación y posterior análisis de resultados, se utilizó el software Arena.

El Hotel San Miguel necesita de una planificación estratégica y de un sistema de gestión especialmente diseñado que mida los resultados obtenidos para seguir con las mismas estrategias o modificarlas si no se están alcanzando los objetivos deseados. La planificación estratégica y un sistema que permita controlar la gestión se justifica debido a que el sector hotelero es un sector atractivo en constante aumento y la competencia busca tener ventajas competitivas frente a sus rivales. Por esto es esencial que el Hotel San Miguel cuente con una herramienta útil e idónea como es el Diseño del Cuadro de Mando Integral, con el cual podrá convertir la estrategia en acción y resultados. El desarrollo de esta propuesta permitirá corregir carencias que presenta el Hotel tales como: No tiene estrategias claramente definidas a seguir. Las metas y objetivos no los puede medir. Los empleados no saben bien cuál es la misión del hotel y como pueden contribuir para que se cumplan los objetivos. La capacitación de los empleados es mínima. No se sabe cuál es la imagen que proyecta el hotel hacia sus clientes.

El presente trabajo tuvo como objetivo determinar la aplicabilidad de un modelo de planificación agregada en el campo de las organizaciones de salud. El modelo fue desarrollado para ser aplicado en el servicio de ginecología y obstetricia del Hospital Clínico Herminda Martín de Chillán. Se desarrolló una exhaustiva investigación bibliográfica la que permitió sustentar los procedimientos realizados al momento de aplicar el caso de estudio. Dicha investigación permitió identificar los modelos de pronósticos que se han utilizado para pronosticar la demanda en este tipo de problemas, siendo éstos primordialmente modelos de series de tiempo, ya que no agregan una excesiva dificultad matemática para ser manejados por los tomadores de decisiones y además son fáciles de entender. Por otra parte la investigación permitió tanto comprender el criterio utilizado para agregar los servicios dentro de familias de servicios, como establecer el mejor modelo para desarrollar la planificación agregada de una unidad hospitalaria, que no fue otro que el uso de la programación lineal, más específicamente la programación lineal entera. Durante el transcurso de la investigación se recolectaron los datos necesarios para poder confeccionar el caso de estudio, lo que no estuvo exento de problemas, debido a un manejo inadecuado de la información en el recinto hospitalario y en otros casos, derechamente por la inexistencia de estándares. Para poder cumplir el objetivo del estudio se debió confeccionar un modelo algebraico de optimización que contiene 288 variables de decisión, de las cuales 216 son enteras, y 373 restricciones, lo que hizo inmanejable la posibilidad de solucionarlo por un método poco sofisticado. Teniendo en cuenta este nuevo problema se debió proceder a confeccionar un algoritmo en LINGO 8.0. el cual permitió obtener una solución óptima del modelo. Se procedió a agregar 54 prestaciones realizadas por la unidad, en solo nueve familias, de las cuales ocho eran prestaciones médicas directas y una de ellas era de gestión de cuidado de pacientes de alto riesgo. Una vez que se dispuso de las familias los pronósticos fueron confeccionados por medio de series de tiempo tal como lo señalaba la investigación bibliográfica, siendo el modelo más utilizado el de Holt-Winter, (siete de los nueve pronósticos), lo que se debe a la existencia de una mayor cantidad de parámetros dentro de este modelo. Con dicha información se alimentó el modelo, en cuanto a lo que a demanda se refiere. La información de los demás parámetros se obtuvo por medio de la comunicación directa con los jefes de la unidad, los que entregaron su conformidad con los parámetros, ya que a su juicio representaban la realidad. Los resultados obtenidos vinieron a confirmar empíricamente lo que los jefes de la unidad veían todos los día, la existencia de dos cuellos de botella en la unidad, la unidad de pabellón quirúrgico y las salas de recuperación obstétrica, ya que en el análisis de holguras, estas unidades arrojaron déficit de recurso, lo que llevó a ingresar al modelo algunas horas extra para dichas unidades, logrando también con esto hacer el modelo más real, ya que en la práctica se utilizaban indebidamente recursos extra para cubrir dichas carencias de horas. Se terminó concluyendo que la aplicación de un modelo de planificación agregada en este servicio contribuye a generar una óptima asignación de personal y utilización de recursos, ya que por medio de su visión agregada el modelo permitió a los jefes de la unidad obtener la visión general tanto de la utilización, expresada en horas, de los colaboradores como de los recursos físicos, lo que les ayudó a reafirmar algunas decisiones y a replantearse otras.

La presente memoria tiene su justificación en la oportunidad, que se identificó en cabañas Bordenieve y basado en las políticas del Sernatur en avanzar en materias de calidad turística, de desarrollar un sistema de gestión de calidad para dar cumplimiento a las normativas de aseguramiento de calidad en cabañas y moteles (NCh 2964) y de gestión pymes (NCh 2909). El desarrollo del trabajo se enfocó en el estudio de diferentes normativas, tanto nacionales como internacionales, las cuales en algún momento y a medida que la empresa avance en el desarrollo de la calidad, pueden ser implementadas en el interior de la organización. Dado lo anterior, se planteó el enfoque escalonado de implementación de las normativas, tanto de calidad turística como de calidad de gestión de la empresa, obedeciendo al modelo de desarrollo Capacidad/Madurez, formulado hace ya veinte años. Luego de haber finalizado los estudios de las normativas, haciendo un respectivo levantamiento de la documentación requerida por las normativas, se aplicaron dos diagnósticos, el SIGA en base a la gestión de calidad de la empresa y el autodiagnóstico NCh 2964 en base a la calidad turística que posee la empresa. El resultado del diagnóstico SIGA, indicó que la empresa está en los inicios de una gestión de calidad, y el autodiagnóstico indicó que la empresa tenía deficiencia la organización de la empresa, básicamente definición de estructura, procedimientos y manuales, con lo cual se orientó el trabajo en el desarrollo de un sistema de gestión de calidad que permita a la empresa mejorar la gestión organizacional y funcional de la empresa. De esta forma, se desarrolló un taller en donde los integrantes de la empresa definieron formalmente la misión de la empresa, además la gerencia definió formalmente la visión, elementos necesarios para tener una postura estratégica definida y además exigidos por las normativas en estudio. En ese mismo contexto, se dio forma a las políticas exigidas por las normas NCh 2909 y NCh 2964, definidas en conjunto con la gerencia de cabañas Bordenieve, las cuales son: política de calidad, política de áreas de fumadores, política de tenencia de mascotas y política de sustentabilidad ambiental. Con los elementos estratégicos definidos se dio paso, en el mismo capítulo, al diseño de una propuesta de sistema de gestión documental, en el cual se especifica la jerarquía de la documentación, definición de la autoridad y responsabilidad en la elaboración de la documentación, se determinó el proceso de generación de documentación, se confeccionó el plan de elaboración de documentos y se planificó la capacitación del personal. Además se definió el plan de acción, en donde se determinaron los objetivos, las estrategias, el programa de la estrategia, responsable y los recursos asociados. De esta forma se cuantificó los requerimientos de las normas que deben regularizarse al interior de la organización, para conseguir el objetivo del presente estudio. Luego de lo anterior, se procedió a la definición de la estructura del manual de calidad, el cual se desarrollo para dar cumplimiento a las normas NCh 2909 y NCh 2964. Una vez estructurado el manual de calidad, se estructuraron los procedimientos (formato), definición de la codificación de estos, los elementos necesarios que deben tener los procedimientos, además de los componentes de la trazabilidad de estos que permitan identificar las modificaciones efectuadas a lo largo del tiempo.

Paneles Arauco S.A planta Nueva Aldea, en busca de mejoras para el rendimiento en el proceso de tableros contrachapados, tomó en consideración realizar un estudio sobre el reemplazo del controlador Delta-V presente en la sala de vapor y condensado. La justificación del remplazo se basó en la poca expertiz del personal en este controlador. Eso llevo a la contratación de una empresa externa, Ineco que se encarga de la implementación, mantención y regulación de este controlador, eso acarrea costos y tiempos de espera por falla potencialmente altos. Se buscó con este estudio que en el corto plazo disminuyan los costos de mantención de este y eliminar así la dependencia con la empresa contratista. Los puntos más importantes para la realización de este proyecto, en los cuales se basan las decisiones son: mejoras en el manejo en tiempo de diseño, minimización de costos de mantención, rendimiento del nuevo equipo igual o superior al Delta-V, reducción de tiempo debido a fallas, arquitectura de control, entre otros. Para resolver el problema se proponen tres alternativas, las que corresponden a: Capacitar al personal del taller de electro-control en el funcionamiento del Delta-V, Remplazar el Bus de instrumentación Foundation Fieldbus por Hart junto con implementar PLCs y el uso de conversores de protocolo donde en este último se estudiaron dos posibilidades, que consisten en remplazar el sistema de control por una plataforma S7-400 de Siemens o por una plataforma ControlLogix de Allen Bradley. En una primera etapa se realizó una pre-evaluación de las alternativas anteriormente expuestas, en donde los criterios de decisión son los que requiere la empresa. Luego las alternativas que cumplan con estos criterios se analizaron desde el punto de vista de sus costos mediante CAE (costo anual equivalente) luego se realizó un estudio técnico y económico de la alternativa más conveniente. Finalmente la alternativa que resultó con menor costo, fue implementar la plataforma ControlLogix a través de un conversor de protocolo. A esta alternativa se le realizó un estudio de factibilidad técnica donde se expone si cumple con los requisitos del área de vapor y condensado. También se muestran los materiales y equipos a usar para su implementación. Luego se realizó el plan económico financiero en donde se presenta el cronograma de ejecución de la inversión y sus costos de operación asociados a la implementación del controlador ControlLogix. Finalizando con el estudio de factibilidad económica que muestra que el cambio es factible debido a la gran amortización de la inversión, debido al valor de salvamento del controlador Delta-V.

El presente trabajo tiene la finalidad de proponer una solución al problema de manejo de los lodos1 que hoy presenta la empresa Essbio. Esta problemática tiene relación con la pronta publicación de un reglamento de manejo de estos desechos biosólidos, el cual es mucho más exigente para el estado final de los lodos, los cuales son producidos a razón de 100.000 toneladas anuales por las plantas de tratamiento de aguas servidas que posee la empresa en su zona de operación. Con la entrada en vigencia del nuevo reglamento obliga a la empresa a construir nuevas plantas de tratamiento de lodos para cumplir con las nuevas obligaciones, desconociéndose en la actualidad la mejor alternativa de ubicación, cantidad de plantas a construir y sus capacidades de tratamiento. La forma de abordar este trabajo se inicia describiendo a la empresa, el tratamiento de aguas servidas y el contexto del lodo a nivel nacional, para mostrar seguidamente un resumen de los aspectos más importantes del nuevo reglamento y sus implicancias para la empresa. Para abordar el problema de cuántas plantas de tratamiento de lodos y dónde ubicarlas de modo de minimizar los costos de transporte en la octava región, se utilizó un modelo de programación lineal entera mixta, programación que fue resuelta con la herramienta computacional GAMS, con la cual se obtiene como mejor solución construir 4 Plantas de Tratamiento de Lodos ubicadas en Hualqui, Cabrero, Chillán Viejo y Los Alamos, solución que se mantiene igualmente válida luego de realizar una análisis de sensibilidad a la cantidad de lodo producido por las plantas.

La gran mayoría de las empresas chilenas están introduciendo el concepto de la “Calidad” como un factor importante dentro de una organización. Los Servicios Públicos, no ajenos al tema, han querido involucrarse en éste concepto con el objetivo de lograr una atención más eficiente y de mayor calidad a sus usuarios, ya que en Chile, los Hospitales Públicos atienden cerca del 75% de la población, esto es, un alto contacto con la población y una gran responsabilidad con la salud chilena. El presente trabajo se desarrolló de manera tal, que sirva de guía de acción para que el Centro de Salud Familiar Paulina Avendaño Pereda, pueda formular e implementar un plan de acción de calidad, basado en el modelo de medición de la calidad del servicio, SERVQUAL, que es el instrumento de investigación que se propuso para el Centro de Salud. Para determinar el tamaño de la muestra se consideró un nivel de confianza de 95%, un error máximo permisible de 8,2%, dando como resultado la aplicación de 145 encuestas, de las cuales el 77% pertenece al género femenino y un 23% al género masculino. En cuanto la fiabilidad del modelo SERVQUAL, se determinó el Alpha de Cronbach, que es un coeficiente de correlación al cuadrado que mide la homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre todos los ítems para ver que, sí efectivamente, se parecen; tanto para las expectativas como para las percepciones, el coeficiente Alpha de Cronbach fue de 0,894; lo cuál indica que el modelo es válido y confiable. De los resultados de los análisis se determinó que la calificación promedio global para las expectativas en la muestra de los pacientes encuestados resultó ser de 4,28 puntos de un máximo de 5 puntos, es decir, esperan un muy buen servicio entregado por un Centro de Salud de Excelencia, siendo la dimensión Confiabilidad la que presenta el nivel más alto de expectativa. La calificación promedio global para las percepciones en la muestra de los pacientes encuestados resultó ser de 3,86 puntos de un máximo de 5 puntos. La dimensión Responsabilidad es la que en promedio, tiene las percepciones más bajas, en tanto que la dimensión Empatía es la que presenta la percepción promedio más alta. A continuación se determinó las brechas relativas, que revela cuales serían los puntos claves para regularizar, es decir, aquellos con mayor brecha relativa de cada dimensión, de los resultados se obtuvo que la dimensión responsabilidad es aquella que resulto con mayor brecha relativa con un puntaje de -0,14; seguida de la dimensión Tangible, con -0,10 puntos. La dimensión que obtuvo una menor brecha relativa, es decir lo que recibió el usuario satisface a lo que esperaba, corresponde a la dimensión de Empatía. Para finalizar con el estudio, se relatan algunas recomendaciones y conclusiones para el Centro de Salud, de acuerdo a los resultados obtenidos de los análisis, de manera que funcione mejor la propuesta realizada.

El presente proyecto tiene como objetivo proponer una estrategia que ayude a mejorar la gestión del mantenimiento de la Línea Zincalum de la Cia. Siderúrgica Huachipato, reduciendo al máximo las averías de los equipos y los productos defectuosos, mediante la aplicación del Mantenimiento Productivo Total (TPM). El tema se origina con el fin de aumentar la confiabilidad de los equipos y mejorar los resultados de producción en la línea. El TPM es una forma de gestión de estilo japonés que tiene como objetivo principal llegar a cero averías en los equipos y cero productos defectuosos. En otras palabras, lo que busca es conseguir mediante una estrategia de mantenimiento, aumentar la disponibilidad de los equipos, elevar su rendimiento y mejorar la calidad de la producción. Todo esto se puede medir con el índice “Eficacia Global de la Línea”. El Mantenimiento Productivo Total también se basa en las buenas comunicaciones en donde es fundamental que exista un sistema hombre-máquina óptimo y por supuesto un ambiente adecuado para trabajar. La participación conjunta de cada miembro de la organización en el afán de mejorar la mantención y la productividad, es necesaria para adquirir el carácter de “Total”. Los operadores también deben realizar labores de mantención y tienen que existir reuniones en donde participen trabajadores de mantenimiento y producción, siendo primordial el aprendizaje y la retroalimentación. Los cinco pilares del TPM son: crear una estrategia para eliminar las seis grandes pérdidas, las cuales se distinguen en cualquier proceso productivo y son por: averías – preparación y ajustes – tiempos muertos y paradas pequeñas – velocidad reducida – calidad y trabajos de rectificación – arranque; realizar una estrategia de mantenimiento autónomo, que es la realizada por los operadores de la línea; idealizar una estrategia de mantenimiento planificado, ejecutada por trabajadores de mantenimiento y siguiendo principalmente planes de mantención preventiva; capacitar a los trabajadores, principalmente a los operadores en temas relacionados con identificación y mejora de problemas en las máquinas y fortalecer la gestión temprana de los equipos, evitando de esta forma las reparaciones inesperadas. Siguiendo lo que TPM indica, se propuso: una estrategia para eliminar las seis grandes pérdidas, una estrategia de mantenimiento autónomo y una estrategia de mantenimiento planificado. Todo esto contribuye a una gestión temprana del equipo. De esta forma se están considerando los pilares del TPM, salvo la “capacitación de los trabajadores” que debe realizarse en la etapa de implementación. Todos los análisis hechos están justificados matemáticamente lo cual indica la solidez de la propuesta. También se recomiendan una serie de indicadores de efectividad, administración y costos para el mejor control de la gestión. Las tres estrategias recientemente nombradas contribuyen a que exista una gestión temprana del equipo. Siguiendo esta propuesta se puede lograr mejorar los resultados de la línea, además los cambios en la organización son mínimos lo cual facilita la implementación.

El Presente proyecto de título propone un Modelo de Gestión Estratégica que permitirá atacar el problema de la confiabilidad operacional al interior de la Planta de Etileno en Enap Refinerías Bio Bio y será extendible a toda la organización. Esta se ubica en la comuna de Hualpén, Octava Región. Cada función que se realiza debe tener un sentido, por ello es que durante el transcurso del trabajo se definirá una estrategia la cual dará a entender la forma de entrelazar las actividades de manera que podamos conseguir los objetivos planteados y que la competencia no pueda imitarnos. La confiabilidad Operacional es el tema fundamental del estudio y para este caso en particular será enfocado desde un análisis de fallas en la operación a través de una metodología internacional denominada Análisis Modal de Fallas y Efectos (AMFE). De forma seguida, se estimarán y calcularán los costos asociados a dichas fallas con el fin de demostrarle a la Dirección si se torna necesario producir un cambio en la cultura organizativa y volcarla a hacia la acción preventiva – correctiva en todos los niveles tanto operativos como de gestión. De acuerdo a lo anterior, hagamos el ejercicio de visualizar que cosas se nos vienen a la mente con el concepto de Confiabilidad Operacional, mediante un poco de reflexión: 1.- Pensemos un momento en hechos relacionados con baja confiabilidad y hagamos una lista de los mismos. 2.- Leamos dicha lista y concentrémonos en hallar una persona en una empresa de manufactura o servicio, que no este relacionada al menos con uno de los problemas que atañen a la baja confiabilidad. 3.- Enseguida enumeremos a quienes beneficiaría un plan de Mejoramiento o un Modelo de Gestión Estratégico en la Confiabilidad Operacional (CO) 4.- Entonces, ¿seguimos estando convencidos que el problema de la confiabilidad operacional solo es responsabilidad del Departamento de Mantención? Bien, de acuerdo a investigaciones durante numerosos talleres realizados respecto a este tema, se han encontrado las siguientes respuestas a las preguntas planteadas: Argumento a la reflexión Nº 1: Hechos relativos a baja confiabilidad: Fallas, Perdidas de dinero, Reparaciones de emergencia, Descontento gerencial, Repuestos de emergencia, Accidentes, Tiempo extra para producción del bien o servicio, Incumplimiento de pedidos, Baja producción, Alta rotación de personal, Baja productividad, Menor rendimiento, Menor eficiencia, Enfermedades laborales, Estrés, Problemas Ambientales, Penalizaciones de Clientes, Mayor Consumo de Energía, Problemas con sindicatos, Outsourcing, Mal mantenimiento, Mala operación, Falta de competencias, entre otros. Todos los elementos anteriores son fuentes para detectar oportunidades de mejora de alto valor agregado para una organización, en la medida que se gestionen de forma eficiente. Argumento a la reflexión Nº 2: Involucra a todos. Desde la gerencia, pasando por todos los niveles organizativos hasta el personal de poyo. Argumento a la reflexión Nº 3: A todas las personas. Argumento a la reflexión Nº 4: No, puesto que la confiabilidad operacional es una cadena en la que toda la fuerza laboral sin distinción de cargos, deben actuar y funcionar hacia un mismo horizonte, por tanto debe ser de interés interdepartamental. Lo cierto es que las empresas que insisten en confinar la Confiabilidad Operacional al departamento de Mantención simplemente están dejando de lado una serie de aspectos que podrían mejorar su productividad. Por otra parte quienes aceptan esta filosofía como un tema colectivo y tratan de mejorar de una manera continua y sistemática, tienen una gran ventaja competitiva por sobre los que no hacen nada.

A pesar de los buenos indicadores de salud de Chile y del deseo del gobierno actual de establecer equidad en los servicios y poner en marcha un sistema descentralizado, el sistema de salud modelado fundamentalmente en los decenios de 1950 y 1960 no ha podido hacer frente a los cambios causados por la transición demográfica y el nuevo perfil epidemiológico de la población. Uno de los grandes problemas es que los niveles secundarios y terciarios de atención no tienen la capacidad necesaria para responder a la demanda actual. Chile tiene una vasta tradición de experiencia en salud pública y el Estado siempre ha tenido un papel destacado en las políticas y ejecución de programas de salud de amplia cobertura. En los años cincuenta, la creación del Servicio Nacional de Salud (SNS) a partir de la fusión de diversas entidades de beneficencia permitió el desarrollo de un sistema público de salud con una infraestructura hospitalaria importante e hizo posibles proyectos y programas de impacto considerable. Durante los 40 años siguientes, las condiciones generales de vida en el país mejoraron y las prestaciones del sistema público se extendieron a una población cada vez más numerosa. Ya, en 1996 la mortalidad infantil había disminuido de más de 120 a menos de 11 por 1.000 nacidos vivos, mientras que la atención profesional del parto cubría a más de 97% de la población objetivo. En 1979, el gobierno militar llevó a cabo una profunda reforma del sector de la salud. Se suspendió el financiamiento estatal directo de los servicios de salud y se creó el sistema de seguros privados conocido como Instituciones de Salud Previsional (ISAPRES), que potenció el surgimiento vigoroso de una infraestructura de carácter privado. Actualmente ese subsector privado atiende a 25% de la población, por concepto de unos US$ 300 per. Cápita al año. Se han generado así algunas inequidades evidentes, ya que el sector público gasta solo $200 per-cápita. También ha habido un aumento preocupante del costo de la atención médica a la vez que muchos usuarios se quejan de la insuficiente cobertura de los programas, de la selección negativa de los afiliados de mayor riesgo y de problemas aún no resueltos en relación con el cuidado de pacientes de la tercera edad y las enfermedades de costo extremado o catastróficas que debe ser asumido por el sector público, el cual se comporta como un seguro. Con esta reforma se procuró descentralizar y regionalizar los servicios eliminando el SNS y creando en su lugar el Sistema Nacional de Servicios de Salud. La antigua Dirección General del SNS dio origen a 27 servicios con recursos financieros y humanos propios. Toda la atención primaria pasó a estar bajo la jurisdicción de los más de 300 municipios del país (1981-1989), lo que produjo en la red asistencial una desintegración que todavía no se ha llegado a evaluar muy bien. En el año 1990, a la llegada del primer gobierno democrático, el sector público de la salud se encontraba seriamente deteriorado. El equipamiento médico estaba obsolescente; la infraestructura física (calderas, cañerías para el agua, alambrado eléctrico y otros sistemas) había llegado a un punto crítico de deficiencia, y el escaso personal estaba desmoralizado. El sector privado había atraído al personal más capacitado ofreciendo mejores salarios y perspectivas de trabajo, y la situación se hacía especialmente difícil. Ese gobierno centró su quehacer en revertir la situación crítica del sector público de la salud aumentando la inversión de fondos de 3 a 5% del producto interno bruto, implantando un programa de equipamiento médico, normalizando los sistemas hospitalarios y creando nuevos establecimientos, de atención secundaria en particular. Hoy se busca modernizar profundamente el sector de la salud en el sentido de establecer equidad en los servicios; reformar las prácticas de financiamiento, gestión y manejo del recurso humano; conseguir mayor participación de los actores, y poner en marcha un sistema descentralizado y de autogestión. Los indicadores de salud en Chile son excelentes, probablemente gracias a los progresos en el nivel de vida. Además, han aumentado las expectativas y exigencias de los usuarios con respecto a la calidad de la atención. La resolución de estos problemas en el ámbito nacional exige un gran esfuerzo continuo de gestión, dotación de recursos humanos y cambios en la cultura y estructura organizacionales. Ser autogestionado no es una idea improvisada. Se trata de un desafío establecido en la ley de autoridad sanitaria y gestión, que rige desde 1 de enero del 2005, que cambia la forma de hacer salud en Chile. Entre los más importantes desafíos impuestos a los hospitales por la normativa hoy vigente figuran: -Mejorar los niveles de eficiencia -Mejorar la capacidad de respuesta a los problemas de salud de la gente. -Trasparentar las instituciones. -Reducir las listas de espera. -Mejorar los niveles de satisfacción de la población. Esta normativa introduce, además, una serie de modificaciones, siendo fundamentales las que se refieren a los hospitales públicos, de mayor complejidad, conocidos como Tipo 1.

En el presente informe se estableció una nueva forma de implementar un Sistema de Gestión en la recaudación de Empresa Periodística La Discusión, con el fin de constituir un aporte en la administración, que permita lograr los objetivos propuestos por la empresa cumpliendo con las políticas y acuerdos llegados con el cliente. Al efectuar un diagnóstico a la Empresa, el cual consistió en ver las deficiencias que existen al día de hoy junto al encargado de Administración y Finanzas Don Jaime Venegas, se detecta que en el área de la recaudación existen fallas, las que se pueden superar si se implanta un buen Sistema de Gestión como mecanismo para mejorar el proceso de recaudación. Es necesario tener una gestión de Recaudación y Cobranzas proactiva, ágil y ordenada. Reuniendo toda la información y antecedentes respecto de los procedimientos y forma de pago. El Sistema de Control Interno de la Empresa es incipiente detectándose que el área crítica es: Recaudación; la que se reforzará con una propuesta de control e indicándose procedimientos administrativos y de gestión. Tomando esta área crítica por recomendación de la misma empresa para agilizar la gestión de cobro. En ese sentido, se propone a la empresa que el Sistema de Control Gestión Interno contemple: Un Plan de Organización, Un Sistema de Procedimientos de Autorización y Registro, y Calidad en su Personal; lo que permitirá salvaguardar eficientemente sus activos, promover la eficiencia de sus operaciones y obtener información correcta y segura para una adecuada toma de decisiones.