Memorias

En el actual mundo empresarial existe una latente necesidad de revisar las acciones comerciales y planes de Márketing, evaluar la calidad de los procesos, de los sistemas y las personas que influyen en los resultados del área comercial. Una Auditoría de Márketing surge como gran herramienta que sirve para examinar todas aquellas áreas que afectan a la eficacia del Marketing y los dirigentes empresariales, han tomado conciencia de esto, encontrando un útil instrumento de trabajo, que permite analizar y evaluar los programas y acciones comerciales puestos en marcha, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. Una Auditoría de Márketing puede poseer varias directrices, pero este informe se centrará en realizar una Auditoría a la Mezcla Comercial de Márketing de La Cooperativa de Consumo de Energía Eléctrica Ltda. Un examen técnico a fin de emitir un juicio fundado acerca de la gestión de las variables Producto, Precio, Distribución y Logística, Comunicación, Personal, Evidencia Física y Procesos. Para realizar esta Auditoría es necesario desarrollar todas aquellas actividades que permiten obtener información sobre los aspectos generales de la entidad. Dentro de lo que es necesario conocer de se detalla lo siguiente: 1.La Misión 2.La Estructura de Propiedad y Administración 3.Capital 4.Definición de las Principales funciones en la organización 5.Objetivo del Negocio 6.El Mercado 7.Actividad Económica Luego de obtenido el conocimiento suficiente de la empresa, se procede a la planificación, proceso con el cual se da el primer paso para realizar una Auditoría de Márketing con enfoque a la Mezcla Comercial de manera eficaz. Fue necesario en este proceso determinar lo siguiente: 1.Naturaleza 2.Objetivo General y Específicos de Auditoría 3.Alcance 4.Oportunidad de la Auditoría 5.Limitaciones A continuación se procede a obtener un conocimiento de la unidad encargada de realizar las prácticas de Márketing. Se detectó que dentro de su estructura organizativa, COPELEC Eléctrica Ltda. No contempla la existencia de un departamento de Márketing, en reemplazo de él, existe la Unidad de Comercialización de Energía, que en cierta medida realiza funciones similares pero más enfocadas a la venta del servicio. Posteriormente fue necesario conocer el control interno de la Unidad Comercial, el cual se obtuvo mediante cuestionarios que abordaron cada elemento que lo componen. En base a todo el conocimiento obtenido y a nuestro criterio, se procedió a determinar la criticidad de los ítems de cada variable de la mezcla comercial, esto es, la creación de estándares que necesitan ser cumplidos. Este proceso lleva el siguiente conducto: La evaluación del estándar, luego se determinan de estándares críticos, que quiere decir que dentro de cada ítem deberán existir estándar(s) crítico(s) cuyo no cumplimiento afectará de forma significativa el riesgo del Ítems en general, por lo cual cada ítems tendrá de 1 a n estándares críticos. Posteriormente se clasifica la probabilidad de ocurrencia, esto es, la probabilidad de ocurrencia o materialización del riesgo asociado al estándar. Luego, se procede a evaluar el cumplimiento cualitativo y cuantitativo de cada estándar. El cumplimiento de cada estándares se evaluará si cumple, no cumple, parcialmente o si no aplicable. Finalmente se obtiene el resultado del ítem, el cual estará incluido en las recomendaciones que serán anexadas a la Opinión de Auditoría, informe que contiene el juicio emitido de la presente Auditoría.

El Hotel San Miguel necesita de una planificación estratégica y de un sistema de gestión especialmente diseñado que mida los resultados obtenidos para seguir con las mismas estrategias o modificarlas si no se están alcanzando los objetivos deseados. La planificación estratégica y un sistema que permita controlar la gestión se justifica debido a que el sector hotelero es un sector atractivo en constante aumento y la competencia busca tener ventajas competitivas frente a sus rivales. Por esto es esencial que el Hotel San Miguel cuente con una herramienta útil e idónea como es el Diseño del Cuadro de Mando Integral, con el cual podrá convertir la estrategia en acción y resultados. El desarrollo de esta propuesta permitirá corregir carencias que presenta el Hotel tales como: No tiene estrategias claramente definidas a seguir. Las metas y objetivos no los puede medir. Los empleados no saben bien cuál es la misión del hotel y como pueden contribuir para que se cumplan los objetivos. La capacitación de los empleados es mínima. No se sabe cuál es la imagen que proyecta el hotel hacia sus clientes.

En la actualidad es de vital importancia analizar la problemática de la administración de los recursos de las empresas, los cuales son fundamentales para su progreso. Específicamente, centrar los objetivos en mostrar los puntos claves en el manejo del capital de trabajo, debido a que es este el que mide, en gran parte, el nivel de solvencia, a la vez que asegura un margen de seguridad razonable para las expectativas de los gerentes y administradores. Por lo que es necesario lograr un máximo de eficiencia en el mismo, en aras de garantizar el éxito a largo plazo de la empresa, alcanzando así su objetivo global. Basadas en esta premisa, las empresas otorgan importancia a la dinámica de su capital de trabajo y al comportamiento de su estructura. Dentro de dicha estructura se encuentran contenidas las cuentas por cobrar, es trascendental controlar el aumento indebido de cuentas y efectos por cobrar, elementos que afectan con mayor sensibilidad a las entidades. Para que una empresa opere con eficiencia, es necesario supervisar y controlar con cuidado las cuentas por cobrar. En el caso de una empresa de rápido crecimiento, esto es muy importante, debido a que la inversión en estos activos puede fácilmente quedar fuera de control. Parece difícil imaginar que en algún momento pasado no existiese el pago con crédito cuando en la actualidad, y en un porcentaje muy alto, toda oferta de venta ofrece dentro de sus servicios el pago con crédito. Esta opción, desde el punto de vista del vendedor, implica la concesión de una venta a plazo en el que dicha entidad vendedora está asumiendo un riesgo de impago frente al cliente. Partiendo de esta realidad, al analizar el conjunto de las cuentas por cobrar de una entidad, podemos afirmar que, en general, toda entidad se enfrenta a un porcentaje de retrasos en el pago o simplemente cuentas incobrables en sus ventas a crédito. Afortunadamente, la inquietud, cuando menos, de los gestores comerciales, de los responsables financieros, y de los responsables del circulante de las entidades, ha empujado el empleo de técnicas más afinadas, fiables, cuantificables y robustas de valorar la decisión de la concesión o no de un crédito en función de los riesgos que se toman. La comprensión de que el volumen de venta a plazo concedido, su distribución entre los clientes y el riesgo que aporta cada uno, conforma una posición de riesgo de la entidad de la que se derivan unos costos de gestión y financieros en caso de ocurrencia, ha propiciado el interés por su gestión, más allá de su capacidad para aumentar las cifras de ventas. El presente seminario tiene como una de sus metas primordiales, determinar en forma teórico-práctico, las principales herramientas utilizadas para la toma de decisiones en la gestión de cuentas por cobrar de las empresas comerciales. En el primer capítulo definiremos y explicaremos teóricamente la gestión de cuentas por cobrar y la importancia de estas dentro del capital de trabajo de una empresa. Determinaremos cuantitativamente, la relevancia de la inversión en cuentas por cobrar del sector comercio. El segundo capítulo corresponde a un análisis teórico de las variables claves para el manejo eficiente de las cuentas por cobrar; políticas de crédito y cobranza y manejo de las cuentas incobrables. En el tercer capítulo analizaremos teóricamente el concepto y los elementos del riesgo crediticio y la importancia de llevar una adecuada gestión del riesgo. Para finalizar, el capítulo cuatro analiza la aplicación a una empresa local, donde estudiaremos los procedimientos fundamentales, relativos a la gestión de cuentas por cobrar. Determinando como se administran actualmente las cuentas por cobrar, las políticas de crédito y cobranzas, y como manejan el nivel de riesgo que puede tolerarse en el crédito. Realizado este análisis, procederemos a revelar los problemas fundamentales que presentan dichos procedimientos. Finalmente propondremos los cambios necesarios para llevar una adecuada gestión de las cuentas por cobrar, fundamentando los procedimientos y medidas que garanticen el logro de este objetivo.

La presente investigación se refiere a cuales son los efectos en una empresa al optar por la transformación de sociedades, en especial las implicancias tributarias en el Fondo de Utilidades Tributables que conlleva este proceso, debido a que existen diferentes necesidades de las empresas comerciales e industriales relacionadas al desarrollo de su actividad económica, amparada bajo una razón de negocio, lo que nos motiva a buscar las alternativas que nos presenta este tipo de cambio en las organizaciones, como se realizan, cuales son las consecuencias al desconocer el tratamiento tributario que deben tener estos cambios. Para lograr lo antes expuesto, realizamos un resumen de la ley y de las interpretaciones del Servicio de Impuestos Internos que rigen al FUT, señalando definiciones, fundamentos, lo que a grandes rasgos contiene el FUT y las consideraciones tributarias que se deben tener al momento de decidir terminar la actividad económica de una empresa. Para luego analizar por qué las empresas desarrollan el proceso de modificaciones en especial en el caso de una transformación de empresas, ante que entidad se debe realizar y como se tramita, quien fiscaliza este proceso y cuales son los efectos tributarios que provoca según el tipo de sociedad. Los objetivos que pretendemos alcanzar apuntan, a dar a conocer las consecuencias de esta modificación a las entidades primitivas y a las sucesivas, referente al proceso adoptado y los efectos tributarios o contingencias que se producen, al optar por una de estas figuras jurídicas, para los dueños, socios o accionistas.

Variados son los motivos por los cuales ha crecido tan exponencialmente la industria de fondos mutuos tanto en el mundo entero (principalmente países desarrollados) como en nuestro país, podemos mencionar por ejemplo mayor cultura de inversión por parte de los potenciales participes, mejor nivel socioeconómico de los mismos, inversionistas mas arriesgados, la posibilidad para invertir sin ser experto, no tener mínimos de montos de inversión, poder retirar el dinero cuando el participe lo requiera, entre otros motivos con respecto a los participes. Pero sin duda han sido temas como el cambio normativo que han impulsado la inversión en fondos mutuos en Chile, temas como la disminución de las barreras de entrada para las administradoras, mayor fiscalización por parte de la superintendencia de valores y seguros (SVS) que otorga mayor transparencia para el inversor, franquicias tributarias en pos del ahorro para los partícipes, etc. Los anteriores son motivos relevantes para haber desarrollado el tema en mi memoria, porque por el crecimiento muy rápido de la industria es necesario evaluar si la performance de las administradoras de fondos mutuos ha sido satisfactoria. La memoria cuenta con 5 partes, en la primera parte incluye información de los fondos de inversión y fondos mutuos, una reseña histórica de la evolución de los fondos mutuos en Chile y se presenta desde la tabla N° 6 hasta la N° 11 como han evolucionado en número de participes, patrimonio administrado, numero de administradoras y numero de fondos. También en la primera parte se incluyó toda la normativa legal que afecta a los fondos mutuos. En la segunda parte de la memoria se expone el marco teórico con los análisis de los índices de performance necesarios para llevar a cabo el trabajo. En la tercera parte se enumera cada uno de los datos que fueron necesarios para el análisis propiamente tal. En la cuarta parte del trabajo se presenta la metodología del análisis aplicando todos los índices. Luego de haber obtenido los resultados producto de la aplicación a los índices de performance se procedió a sacar conclusiones correspondientes, dentro de las que llaman la atención que las administradoras más grandes en volumen no son las de mejor ranking de performance.

Resulta difícil imaginarse el mundo sin el uso de sistemas electrónicos para todo tipo de comunicación, de hecho el desarrollo tecnológico ha venido ofreciendo a lo largo de los años una oportunidad de avanzar en un mundo cada vez mas competitivo y globalizado. Estos cambios hacen que la información juegue un rol relevante e importante para las empresas, tanto así que hoy en día se le considera como uno de los “activos” más valiosos que posee la empresa, por lo que no existe excusa para que ésta no se encuentre organizada en un sistema de información apoyada por la tecnología básica de un computador. Los sistemas de información (SI) se han convertido en una herramienta útil para la administración a la hora de tomar decisiones minimizando la incertidumbre, no obstante, la obtención de la información representa un costo y su beneficio talvez no se pueda cuantificar directamente, por ende, resulta difícil justificar la inversión que se requiere para implementar un sistema de información que brinde soporte a la empresa. Además, no todas ellas pueden realizar inversiones significativas en compras de software administrativo y sistemas de redes en todas sus áreas y procesos, planteándose como solución alternativa la utilización de forma eficiente de un computador acompañado de una base de datos programada que permita establecer un sistema de información sin tener que desembolsar grandes cantidades de dinero. Bajo esa perspectiva, el alcance del tema de tesis se limita solamente al diseño lógico del sistema de control laboral y previsional de la responsabilidad subsidiaria y no a su diseño físico e implementación. El capítulo nº 1 entrega en su primera parte una visión de carácter teórica, es decir, instruye respecto de los sistemas de información en general así como de las características que debe poseer el sistema ha utilizarse en la propuesta. También brinda una visión legal respecto de la subcontratación, la que va desde clarificar algunos conceptos hasta internarse en la nueva ley de subcontratación aplicada a División Salvador. Ambos temas tratados en este capítulo persiguen como objetivo final que el lector adquiera la sapiencia necesaria y un enfoque integral de la situación. Entre más se conozca a Codelco División Salvador más eficiente será el trabajo de diseño, resultando fundamental averiguar el qué, porqué, cómo y quien lo está haciendo. Esta búsqueda de información queda plasmada en el capítulo nº 2 para tal evento se recurre a información propia de la empresa destacando entre otros aspectos, su historia, organización y el actual funcionamiento del sistema de control laboral y previsional aplicado a las empresas contratistas. La recopilación de todos estos antecedentes permite determinar el funcionamiento del sistema y detectar errores que pudiese haber en la empresa para así posteriormente realizar los cambios pertinentes. Cada organización es única, tiene su propia combinación exclusiva de hombres, recursos económicos, máquinas, materiales y métodos. Nos solamente son diferentes los componentes individuales de la empresa, sino también el grado de evolución de su sistema de información para la administración. Esta singularidad hace necesario que cada compañía desarrolle sus propias especificaciones de sus sistemas de su propio ambiente externo e interno y de su punto de vista, de acuerdo con sus propias necesidades únicas. En este contexto, el capítulo nº 3 aborda el diseño lógico de la propuesta del sistema de información administrativo del control laboral y previsional de la responsabilidad subsidiaria de División Salvador, el cual comprende desde la descripción del nuevo sistema, sus requerimientos y los diagramas de flujos de datos respectivos hasta la especificación de los mismos. Finalmente, todo lo anterior queda en territorio inerte si no se incluye un análisis de la factibilidad técnica, económica y operativa del proyecto, todos estos antecedentes quedan reflejado en el capítulo nº 4 con la finalidad de poder determinar si el proyecto es útil o no para la empresa.

A pesar de los buenos indicadores de salud de Chile y del deseo del gobierno actual de establecer equidad en los servicios y poner en marcha un sistema descentralizado, el sistema de salud modelado fundamentalmente en los decenios de 1950 y 1960 no ha podido hacer frente a los cambios causados por la transición demográfica y el nuevo perfil epidemiológico de la población. Uno de los grandes problemas es que los niveles secundarios y terciarios de atención no tienen la capacidad necesaria para responder a la demanda actual. Chile tiene una vasta tradición de experiencia en salud pública y el Estado siempre ha tenido un papel destacado en las políticas y ejecución de programas de salud de amplia cobertura. En los años cincuenta, la creación del Servicio Nacional de Salud (SNS) a partir de la fusión de diversas entidades de beneficencia permitió el desarrollo de un sistema público de salud con una infraestructura hospitalaria importante e hizo posibles proyectos y programas de impacto considerable. Durante los 40 años siguientes, las condiciones generales de vida en el país mejoraron y las prestaciones del sistema público se extendieron a una población cada vez más numerosa. Ya, en 1996 la mortalidad infantil había disminuido de más de 120 a menos de 11 por 1.000 nacidos vivos, mientras que la atención profesional del parto cubría a más de 97% de la población objetivo. En 1979, el gobierno militar llevó a cabo una profunda reforma del sector de la salud. Se suspendió el financiamiento estatal directo de los servicios de salud y se creó el sistema de seguros privados conocido como Instituciones de Salud Previsional (ISAPRES), que potenció el surgimiento vigoroso de una infraestructura de carácter privado. Actualmente ese subsector privado atiende a 25% de la población, por concepto de unos US$ 300 per. Cápita al año. Se han generado así algunas inequidades evidentes, ya que el sector público gasta solo $200 per-cápita. También ha habido un aumento preocupante del costo de la atención médica a la vez que muchos usuarios se quejan de la insuficiente cobertura de los programas, de la selección negativa de los afiliados de mayor riesgo y de problemas aún no resueltos en relación con el cuidado de pacientes de la tercera edad y las enfermedades de costo extremado o catastróficas que debe ser asumido por el sector público, el cual se comporta como un seguro. Con esta reforma se procuró descentralizar y regionalizar los servicios eliminando el SNS y creando en su lugar el Sistema Nacional de Servicios de Salud. La antigua Dirección General del SNS dio origen a 27 servicios con recursos financieros y humanos propios. Toda la atención primaria pasó a estar bajo la jurisdicción de los más de 300 municipios del país (1981-1989), lo que produjo en la red asistencial una desintegración que todavía no se ha llegado a evaluar muy bien. En el año 1990, a la llegada del primer gobierno democrático, el sector público de la salud se encontraba seriamente deteriorado. El equipamiento médico estaba obsolescente; la infraestructura física (calderas, cañerías para el agua, alambrado eléctrico y otros sistemas) había llegado a un punto crítico de deficiencia, y el escaso personal estaba desmoralizado. El sector privado había atraído al personal más capacitado ofreciendo mejores salarios y perspectivas de trabajo, y la situación se hacía especialmente difícil. Ese gobierno centró su quehacer en revertir la situación crítica del sector público de la salud aumentando la inversión de fondos de 3 a 5% del producto interno bruto, implantando un programa de equipamiento médico, normalizando los sistemas hospitalarios y creando nuevos establecimientos, de atención secundaria en particular. Hoy se busca modernizar profundamente el sector de la salud en el sentido de establecer equidad en los servicios; reformar las prácticas de financiamiento, gestión y manejo del recurso humano; conseguir mayor participación de los actores, y poner en marcha un sistema descentralizado y de autogestión. Los indicadores de salud en Chile son excelentes, probablemente gracias a los progresos en el nivel de vida. Además, han aumentado las expectativas y exigencias de los usuarios con respecto a la calidad de la atención. La resolución de estos problemas en el ámbito nacional exige un gran esfuerzo continuo de gestión, dotación de recursos humanos y cambios en la cultura y estructura organizacionales. Ser autogestionado no es una idea improvisada. Se trata de un desafío establecido en la ley de autoridad sanitaria y gestión, que rige desde 1 de enero del 2005, que cambia la forma de hacer salud en Chile. Entre los más importantes desafíos impuestos a los hospitales por la normativa hoy vigente figuran: -Mejorar los niveles de eficiencia -Mejorar la capacidad de respuesta a los problemas de salud de la gente. -Trasparentar las instituciones. -Reducir las listas de espera. -Mejorar los niveles de satisfacción de la población. Esta normativa introduce, además, una serie de modificaciones, siendo fundamentales las que se refieren a los hospitales públicos, de mayor complejidad, conocidos como Tipo 1.

En el presente informe se estableció una nueva forma de implementar un Sistema de Gestión en la recaudación de Empresa Periodística La Discusión, con el fin de constituir un aporte en la administración, que permita lograr los objetivos propuestos por la empresa cumpliendo con las políticas y acuerdos llegados con el cliente. Al efectuar un diagnóstico a la Empresa, el cual consistió en ver las deficiencias que existen al día de hoy junto al encargado de Administración y Finanzas Don Jaime Venegas, se detecta que en el área de la recaudación existen fallas, las que se pueden superar si se implanta un buen Sistema de Gestión como mecanismo para mejorar el proceso de recaudación. Es necesario tener una gestión de Recaudación y Cobranzas proactiva, ágil y ordenada. Reuniendo toda la información y antecedentes respecto de los procedimientos y forma de pago. El Sistema de Control Interno de la Empresa es incipiente detectándose que el área crítica es: Recaudación; la que se reforzará con una propuesta de control e indicándose procedimientos administrativos y de gestión. Tomando esta área crítica por recomendación de la misma empresa para agilizar la gestión de cobro. En ese sentido, se propone a la empresa que el Sistema de Control Gestión Interno contemple: Un Plan de Organización, Un Sistema de Procedimientos de Autorización y Registro, y Calidad en su Personal; lo que permitirá salvaguardar eficientemente sus activos, promover la eficiencia de sus operaciones y obtener información correcta y segura para una adecuada toma de decisiones.